Planeación estratégica 1
Planificar estratégicamente exige identificar los principales obstáculos para conseguir los
objetivos y los hitos de la empresa y desarrollar planes de acción para alcanzarlos con los
recursos disponibles de tiempo, dinero, personas e instalaciones. Es comprender los
elementos básicos de la P.E a fin de aplicar en forma homogénea los conceptos en que
se apoya el Modelo de Planeación Estratégica, así como reconocer su importancia en el
contexto de la gestión empresarial.
¿Qué es la Planeación Estratégica?
“Es un proceso formalizado de planeación a largo plazo, cuyos objetivos y metas están
basados en el análisis permanente del entorno y del interior de nuestra organización. Esto
implica ajustar la cultura de la organización para que adopte y se adapte a los cambios
que sean necesarios implementar.” - Fred David
En síntesis
Es la manera como la empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar
los objetivos propuestos.
La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados
presentes, ella formula preguntas mucho más fundamentales como:
• ¿Tenemos el negocio adecuado?
• ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos?
• ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales?
• ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
PLANEACIÓN
La planeación empieza con el buen manejo del tiempo, con la programación de lo que
hacemos todos los días y de todas las actividades que realizamos en el puesto de trabajo.
La planeación define a dónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo, con
quién, con qué y en que secuencia.
El proceso de planificación permite analizar los problemas que enfrenta el municipio,
identificar los mecanismos para la optimización en la aplicación de los recursos a fin de
obtener el máximo beneficio con el mínimo costo económico y social.
Planear: definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para
alcanzarlo.
EL MODELO O PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Establecer los objetivos, estrategias, misión y Visión actual.
• Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
• Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades
de la empresa.
• Fijar la misión y Visión de la firma.
• Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.
• Fijar objetivos.
• Fijar estrategias.
• Fijar metas.
• Fijar políticas.
• Asignar recursos.
• Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
• Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
Existen tres etapas de la Planeación Estratégica:
La gerencia Estratégica, permite que una organización sea capaz de formular su propio
futuro, a través de tres etapas: formulación, ejecución y evaluación de estrategias o
acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.
1. Formulación de estrategias
• Incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una
organización.
• La determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma.
• El establecimiento de la plataforma estratégica (Misión, visión, valores
corporativos).
• La fijación de objetivos en todas las áreas.
• El desarrollo de estrategias alternativas.
• El análisis de dichas alternativas.
• La decisión de cuales alternativas escoger.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la
firma, tratando de vencer las debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externos claves y evitando las amenazas externas.
Se requiere de tres actividades importantes para el l logro de la formulación de estrategias:
investigación, análisis y toma de decisiones.
a) Investigación
La investigación de la organización debe ser llevada a cabo en dos frentes el interno y
externo. A la recolección de datos, como auditoría interna y auditoría externa.
A nivel interno se necesita para identificar debilidades y fortalezas en las áreas de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Se pueden
establecer varios tipos de encuestas y administrarlas para examinar factores internos
como:
• Estado de ánimo de los empleados.
• Eficiencia en la producción.
• Efectividad de la publicidad.
• Lealtad de los consumidores entre otros.
A nivel externo se requiere investigación con el objeto de verificar o explorar la cantidad
de información estratégica que se pueda publicar semanalmente. Este proceso lo
podemos denominar “exploración experimental” las fuentes publicadas de información
estratégica incluyen:
• Publicaciones periódicas.
• Diarios.
• Índices.
• Periódicos.
• Publicaciones de comercio e informaciones gubernamentales.
• Internet.
• Distribuidores.
• Proveedores.
• Clientes.
• Competidores.
• Accionistas.
• La utilización de base de datos registradas electrónicamente, en línea, el
propietario o ejecutivo de una firma puede obtener información pertinente en lo
económico, social, demográfico, competitivo, político y tecnológico mediante la
utilización de un computador personal o un MODEM.
b) Análisis
Consiste en comparar las debilidades y fortalezas internas de la organización con
oportunidades y amenazas externas. La comparación o enfrentamiento, significa realizar
un diagnóstico entre los factores internos y externos, con el objeto de formular
estrategias factibles.
Ejemplo: Comparación
Una fortaleza interna como “el exceso de capital de trabajo” con una amenaza externa
como “un competidor que entra al mercado”.
Podría sugerirse una estrategia como “aumentar los gastos de publicidad en un 50%”.
Factores claves para el éxito
No hay una solución mágica hay muchos factores que inciden el éxito o fracaso de un
negocio, pero hay elementos que son claves y son necesarios tenerlos en cuenta
para que la empresa funcione y sea rentable:
• Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.
• La calidad y el precio debe ser adecuado.
• Siempre buscar ser el líder del mercado.
• Comprar a precios competitivos.
• Tener solvencia financiera.
• Estar en una buena ubicación.
• Ofrecer algo que sea innovador.
Análisis estratégico
Información sobre el entorno, ello comprende sus fortalezas y debilidades. A manera de
modelo:
Debilidades:
• Falta de capital de trabajo.
• Recurso humano desmotivado y no capacitado.
• Precio alto.
• Conocimiento inadecuado del mercado.
• calidad deficiente.
• Retraso con respecto al mercado.
• Mal manejo de personal.
• Mala reputación en algún lugar.
• Patentes caducadas.
• Arrendamiento indeseado.
• Planta obsoleta.
• Carga de deudas.
• Mala automatización.
Fortalezas:
• Experiencia que se tenga en el ramo de la actividad.
• Recursos humanos bien capacitado y motivado.
• La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados.
• La calidad de los productos.
• Ubicación apropiada.
• Reconocimiento fuera del país.
• Equipo Especializado.
• Buen Flujo de efectivo.
• Buen manejo de la información.
• Productividad alta.
• Marcas registradas, secretos comerciales.
• Oportunidad.
• Competencia fragmentada.
• Fondos a bajo costo.
• Materias primas importadas más baratas.
• Hay gente con el perfil deseado.
• Cumplir con las normas enriquece el producto o servicio.
Amenazas:
• Competencia desleal.
• Introducción de productos importados.
• Escasez de materia prima.
• Los competidores tienen fuertes departamentos de investigación y desarrollo.
• Cumplir con nuevas normas incrementa los costos.
• Trastornos por huelgas.
• Productos de la competencia más baratos.
• El aumento en el desempleo reducirá la demanda.
• Incentivos a una compañía rival.
• Pérdida de producción o datos.
c) Toma de decisiones
Se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir. Los gerentes a alto nivel deben escoger entre varias estrategias opcionales, que
posiblemente darían mejores beneficios. En la toma de decisiones se tratan problemas.
Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.
Es importante que los gerentes aprendan a establecer prioridades. Para esto, se pueden
plantear las siguientes preguntas:
• ¿Es fácil tratar el problema?
• ¿Se puede resolver por sí mismo el problema?
• ¿No es mejor hablar las cosas?
• ¿Me corresponde tomar esta decisión?
Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales
Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras resuelven asuntos de
rutina, por ejemplo, devolución de mercancía. Las segundas, resuelven situaciones más
complejas. Ejemplo: La ubicación de una nueva tienda. Estas últimas, abordan problemas
poco frecuentes o excepcionales.
Pasos para tomar una excelente decisión frente a una situación problemática:
1. Definir el problema: definir perfectamente cuál es el problema que hay que
resolver.
2. Analizar el problema: una vez determinado el problema es necesario determinar
posibles alternativas de solución entre los implicados en el problema.
3. Evaluar alternativas: consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y recursos necesarios para llevarlas a
cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
4. Elegir entre alternativas: una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más
idónea y la que genere máximos beneficios; seleccionar, además, dos o tres más
para contar con estrategias laterales para casos fortuitos (Plan B y/o planes de
contingencia).
5. Aplicar la decisión: consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se
debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá:
los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación
de la decisión.
2. Ejecución de estrategias
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas.
La ejecución de estrategias requiere que la compañía:
• Establezca metas (gerencia, mercadeo, finanzas, producción investigación y
desarrollo).
• Diseñe políticas (para estimular el trabajo hacia las metas fijadas).
• Motive a sus empleados.
• Asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a
cabo de manera exitosa.
Es el paso más difícil en el proceso de planeación estratégica, debido al hecho de que se
requiere disciplina del personal, compromiso, sacrificio y consagración.
Las actividades de ejecución de estrategias producen impacto en todos los gerentes y
empleados de la organización, mientras que su formulación solo implica en unos pocos
gerentes de alto nivel.
• El desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real
con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de
las metas y objetivos previamente establecidos.
• Tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la posición estratégica de la
firma tanto interna como externa (Retroalimentación).
Es la etapa más crítica en el proceso de planeación estratégica debido a que los factores
internos y externos sufren cambios, las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los
cambios en forma rápida y efectiva.
Retroalimentación
El proceso de retroalimentación dentro de la gerencia estratégica, es el medio más rápido
para llegar a las estrategias trazadas, pues nos permite entre un sin número de beneficios
corregir sobra la marcha las acciones y motivaciones que se están ejecutando, además
nos permite analizar los factores internos y externos que representan la base de las
estrategias que nos trazamos.
Además, con la retroalimentación podemos ir comparando el progreso que se ha
alcanzado con el previamente planificado con respecto del logro de las metas y los
objetivos.
Podemos tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la posición estratégica de la
empresa. Y podemos trazar estrategias opcionales para cuando los factores internos y
externos cambien de forma significativa
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